Peer-to-Peer Thinking Circle for Corporate Climate Action – an interview with Joana Schönborn

“The challenges of climate change are far too big for one company to resolve them on their own. Many companies now realise that not only do they make the process easier for themselves when they join forces with others, but they also make much faster progress when they collaborate with others. Collaboration creates a continuous learning process that could not be replaced by desktop research or classic consulting models,” says Joana Schönborn in our interview.

Together with Sina Wans and Lina Ebbinghaus, Joana Schönborn is cofounder and partner of Sustainable Thinking, a strategy consultancy for sustainability.

In this interview, we talk about their Klima thinking circle, a peer learning and training service that helps companies protect themselves against climate risks and thereby develop a resilient business strategy.

Joana Schönborn is Sustainable Thinking’s expert for all topics related to climate management and climate risk management.

Sina Wans is Sustainable Thinking’s strategist and networker and as such usually the first contact and interface between Sustainable Thinking and its clients.

Lina Ebbinghaus is Sustainable Thinking’s expert for sustainable supply chain management and questions regarding creative workshop methodology.

Click here to jump to the interview version in German

Sebastian Klemm: Why is your Klima thinking circle an effective method for companies to develop an active climate management?

Joana Schönborn: Many companies, SMEs in particular, do not have their climate risks on the agenda. There is a lot of uncertainty due to the complexity of the issue and a lack of responsibility for climate issues in the company. This must be overcome in order to avoid massive financial consequences arising from climate risks.

In our Klima thinking circle, both sustainability, climate and risk managers of companies receive the necessary know-how to manage their climate impacts, meaning the professional input to understand the topic of climate management and the opportunity to exchange with other companies about the best approaches, methods and measures. Correspondingly, our Klima thinking circle is an advanced training measure in a peer-to-peer learning format for building effective climate management for sustainability, climate and risk managers.

The challenges of climate change are far too big for one company to resolve them on their own. Many companies now realise that not only do they make the process easier for themselves when they join forces with others, but they also make much faster progress when they collaborate with others.

Collaboration creates a continuous learning process that could not be replaced by desktop research or classic consulting models. For this reason, as part of our further offerings, we also support companies in building their own thinking circle for addressing their individual company-specific challenges, for example on the topic of “How do I build a sustainable and resilient supply chain within my industry?”.

Our Klima thinking circle, on the other hand, is special because it is not only organised and moderated by us, but also initiated by us. With our Klima thinking circle, participating companies begin to identify and strategically manage the risks and opportunities of climate on their business model, customers, processes and products. This enables them to develop a resilient business strategy. As a result, they are faster in developing sustainable and climate-friendly solutions than their competitors and can consequently reposition themselves earlier in the market.

Photo by Fauxels, Source:

Sebastian Klemm: For several years now, the Global Risks Report of the World Economic Forum has identified “Climate action failure” and “Failure of climate-change mitigation and adaptation” as top risk in terms of likelihood and impact.

Against the background of your Klima thinking circle: How can active climate management actually even become an economic opportunity for companies?

Joana Schönborn: Climate management is active risk prevention for companies. Economically, this means:

  • Cost savings through the avoidance and mitigation of climate risks.
  • And increased turnover through the identification of business opportunities and adaptation to climate change.

The sooner companies address their climate risks and opportunities, the sooner they can develop resilient, innovative business strategies for the future. With faster repositioning of these companies in the marketplace comes, of course, the redistribution of market share.

This is exactly where we support companies with our Klima thinking circle.

Sebastian Klemm: What survey process and insights in companies led you to develop and realise your “thinking circles” offering in the form of Peer-to-Peer learning groups for companies?

Joana Schönborn: We started a learning journey in the summer of 2019 because we wanted to better understand our clients’ challenges. Over the course of six months, we spoke with a wide variety of companies of different sizes and industries about their sustainability challenges. One wish was central to all of them, namely the exchange with other sustainability managers to learn from and with each other!

Sustainability managers often have only few sparring partners in the company and are extremely busy due to the multitude and complexity of the issues. Sustainability is a cross-cutting issue in the company, but is often managed by one central department alone. Thus, important aspects of the topic of sustainability are quickly lost: Reflecting, taking up external impulses or developments and designing new solutions. There is often only “reaction” instead of actively shaping the future. But only reacting would make the transformation to a sustainable economy take far too long.

For this reason and special need, we have created our thinking circles in order to bring dynamic into the transformation towards a sustainable economy. Learning from and with each other greatly accelerates the development of sustainability strategies. Through our thinking circles, completely new ideas emerge, companies cooperate and move forward faster and more successfully.

Sebastian Klemm: From assessing one’s own emission intensity, to governance, to risk management, to the definition of own objectives: Can you walk us through the process of your Klima thinking circle, by which you guide companies in developing their holistic climate management strategy?

Joana Schönborn: All our thinking circle offerings are always based on a specific issue and motivation.

Our Klima thinking circle, for example, is about building a holistic climate management in each of the participating companies. For this purpose, we work continuously over nine months with five to eight companies in a peer-to-peer learning format to build up the following five central elements of climate management in their own companies: Governance, Emissions, Risk Management & Scenarios, Climate Targets and Climate Strategy.

At the beginning of our Klima thinking circle, we assess the strengths and weaknesses of each member with regard to dealing with climate risks and opportunities. To do this, we jointly go through the so-called “Klima.Prüfung” (climate assessment), in which each company assesses its “Klima.Reifegrad” (climate maturity level) and reflects on the requirements of a holistic climate management. As a result, all members of our Klima thinking circle have by then already identified their own areas for potential improvement and furthermore know from which of the other members good suggestions can be obptained. This is the perfect starting point for our further peer-to-peer learning process!

At our subsequent monthly two- to three-hour workshops, the focus is always on a different topic of climate management. As experts, we generally give a professional impulse to introduce each new climate management topic. This is followed by an exchange of experiences, best practices and lessons learned among the members. Here we provide methodological support. Our aim is that every member leaves each workshop with a clear picture of a new approach and implements this approach in the weeks leading up to the next workshop.

By the end of our Klima thinking circle, each participating company has established their own climate management and knows their next steps for making the topic permanent in the company.

Photo by Tim Samuel, Source:

Sebastian Klemm: As a result of your thinking circles on several company-relevant topics in the past year: What evidence of positive impact and concrete benefits of your thinking circles do you see already in the participating companies?

Joana Schönborn: The biggest positive impact is certainly the long-term relationships among the members, which have emerged from the respective thinking circle and continue beyond it.

For example, two companies are now cooperating in the development of recyclable materials. Thus, they are also creating concrete economic benefits for their companies through their cooperation. Through the cooperation in our Klima thinking circle, these two companies have a common value base, which subsequently makes cooperation very easy.

Furthermore, we can also see that progress has been made through our continuous monthly meetings. The exchange with other sustainability managers has advanced the members’ visions and arguments so that they can place and realise their sustainability issues more successfully in their own companies, even to the point of implementing their sustainability strategy.

Additionally, we can see that the topics have gained momentum within the companies. The quick solution finding in our thinking circles through different expert knowledge and the sharing of practical experiences ultimately led to more speed in the implementation in the companies.

Sebastian Klemm: When we perceive economic activities as a subsystem of our societies, and our societies themselves as a subsystem of the biosphere, it becomes clear that without a thriving biosphere and environment there are no healthy societies and without healthy societies there is no sustainable economy.

In a previous interview, Dakota Walker, research analyst at Terrapin Bright Green says: “It begins with an ethos of responsibility for the whole — to mimic nature’s quest to give back more than it takes. We must accept our role as contributing members of a larger system and allow that ethos to inform our day-to-day decisions.

How can we arrive at regenerative business practices and a “regenerative economy”, that, rather than depleting human and natural capital, works to sustain conditions for all life to thrive?

Joana Schönborn: This is actually quite simple in theory but obviously incredibly difficult in practice. Sustainability and sustainable business practices require a rethink. Not only by individual companies as a “trend” but by society as a whole.

For a long time, sustainability was described by the “three pillars of sustainability” consisting of “people, planet, profit” or “social, environmental, economic”. However, the equal weighting of the three pillars has been met with some criticism, for not representing the real interdependencies between the pillars.

Today, the “3-Nested-Dependencies Model for Sustainability” has gained acceptance as a concept in which the environment is rated as a priority because it is the basis of all life. Together, the environmental and social dimensions are the starting point for all economic activities. Accordingly, it is actually quite logical that the economy must protect its highest capital, which is natural and human capital.

In contrast, however, quite different, unsustainable patterns of behaviour have become established in reality under the pressure of competition. These need to be disrupted and changed.

Practically, this change can be fostered by developing a sustainable corporate culture. In this way, companies anchor a sustainable mission statement in the workforce. This also includes promoting new forms of agile, interdisciplinary and interdepartmental cooperation in order to integrate sustainability as a cross-cutting issue across all areas. Ever more so, since the culture of a company consists of the artefacts, the values but above all the shared fundamental assumptions of the members of the organisation. This corporate culture significantly shapes the behaviour of the organisation’s members and thus has an influence on product development, the willingness to take risks, communication behaviour as well as dealing with mistakes.

In parallel to the changes within the companies, politics must also set the course for a sustainable economy and we consumers must question our consumption behaviour.

The 3-Nested-Dependencies Model for Sustainability reflects a co-dependant reality among Environment, Society and Economy.

Sebastian Klemm: On Earth Overshoot Day, August 22 in 2020, the calculated date on which we as a uniplanetary community as per worldwide average had already depleted Earth’s biocapacity through our resource consumption so far that year, climate activist Luisa Neubauer tweeted correspondingly: “We are so phenomenally good at calculating how much we destroy our livelihoods and so incredibly bad at stopping it. What an absurd, what a tragic day. #EarthOvershootDay”

Nataša Božjak, Advisor at the Agency of the Republic of Slovenia for Agricultural Markets and Rural Development, says in a previous interview: “Handprint is a measure of what we can do individually, and together, to restore the balance between consumption and the planet’s carrying capacity.

Alongside the measurement of a company’s “footprint”, how can we actually improve and successfully communicate a company’s handprint?

Joana Schönborn: A very poignant saying attributed to Peter Drucker is “You cannot improve what you do not measure”. Indeed, we perceive that there is a lot being measured already. However, nothing is managed or conceptually improved afterwards. Strategic consequences from the measurement of the footprint are missing.

In fact, a company can improve its climate impact if the climate issue finally gets the strategic relevance it needs and thus also reaches the core business. In concrete terms, this means looking at the greenhouse gas balance, analysing how much of the emissions budget one still has available in order to operate in a Paris-compatible manner and then doing everything possible not to exceed this budget.

Doing everything possible far exceeds measures such as saving paper, banning plastic from the canteen or buying green electricity. Doing everything possible far exceeds measures such as saving paper, banning plastic from the canteen or buying green electricity. Doing everything possible means adapting the business model to a climate-neutral, decarbonised economy: From research and development that specifically researches low-emission recyclable materials and production methods, to product design that considers the Ecodesign directive, to the company’s distribution, which specifically sells the sustainable products or product services.

This awareness can, of course, lead to the elimination of certain products from the product portfolio. Or that certain investments or participations are not made because they no longer correspond to this company’s sustainability awareness and corporate strategy.

The advantage of dealing with sustainability requirements at an early stage in order to adapt one’s own business model is that companies can still stand out from their competitors with this positioning and stand out from the competition.

Consumers are now very well educated and very sensitive to greenwashing. When communicating sustainability measures, we focus on transparency and recommend that companies communicate challenges just as transparently as objectives in external communication.

Sebastian Klemm: When will your next Klima thinking circle start? Can you also elaborate on your inherent “community-supported”, inclusive financing approach?

Joana Schönborn: On 19 May we start our next Klima thinking circle, in which we will actively guide companies for the next nine months in a peer-to-peer learning format in building their holistic climate management.

Basically, all our thinking circle offerings are based on an inclusive concept. We apply a principle of solidarity in the financing of each thinking circle, in which the members have different sizes and financial starting points. Accordingly, the financial contributions of the participating companies are based on their respective company size. Companies that are open to cooperation in this way can become part of our offer.

Further information and contact:

Email to Sustainable Thinking

Sustainable Thinking Website (in German)

The interview in German

Peer-to-peer Thinking Circle für den Aufbau eines ganzheitlichen Klimamanagements in Unternehmen

Ein Interview mit Joana Schönborn

“Die Herausforderungen des Klimawandels sind viel zu groß, als dass sie ein Unternehmen allein lösen könnte. Viele Unternehmen erkennen mittlerweile, dass sie sich den Prozess nicht nur für sich selbst einfacher machen, wenn sie sich mit anderen zusammenschließen, sondern auch, dass sie in der Kollaboration mit anderen viel schneller vorankommen. In der Kollaboration entsteht ein kontinuierlicher Lernprozess, den man nicht durch Recherchen am Schreibtisch oder klassische Beratungsmodelle ersetzen könnte,” sagt Joana Schönborn in unserem Interview.

Joana Schönborn ist gemeinsam mit Sina Wans und Lina Ebbinghaus Mitbegründerin und Gesellschafterin von Sustainable Thinking, einer Strategieberatung für Nachhaltigkeit.

In diesem Interview sprechen wir über ihren Klima thinking circle, ein Peer-Learning und Weiterbildungsangebot, mit dem sie Unternehmen unterstützen, sich gegen Klimarisiken zu schützen und dadurch eine resiliente Unternehmensstrategie zu entwickeln.

Joana Schönborn ist bei Sustainable Thinking die Expertin für alle Themen rund um Klima- und Klimarisikomanagement.

Sina Wans ist bei Sustainable Thinking die Strategin und Netzwerkerin und damit meist die erste Ansprechpartnerin und Schnittstelle zwischen Sustainable Thinking und seinen Kunden.

Lina Ebbinghaus ist bei Sustainable Thinking Expertin für nachhaltiges Lieferkettenmanagement und alle Fragestellungen rund um kreative Workshopmethoden.

Sebastian Klemm: Warum ist euer Klima thinking circle eine effektive Methode für Unternehmen, um ein aktives Klimamanagement zu entwickeln?

Joana Schönborn: Viele Unternehmen, darunter besonders der Mittelstand, haben ihre Klimarisiken nicht konsequent auf der Agenda. Es herrscht große Ungewissheit aufgrund der Komplexität des Themas und fehlende Verantwortung für Klimathemen im Unternehmen. Dies muss überwunden werden, um massive finanzielle Folgen aus Klimarisiken zu vermeiden und die eigene Zukunftsfähigkeit zu gewährleisten.

In unserem Klima thinking circle erhalten Nachhaltigkeits-, Klima- und Risikoverantwortliche von Unternehmen das nötige Know-how, um ihre Auswirkungen auf das Klima zu managen, sprich den fachlichen Input zum Verständnis des Themas Klimamanagement und die Möglichkeit sich mit anderen Unternehmen über die besten Herangehensweisen, Methoden und Maßnahmen auszutauschen.

Dementsprechend ist unser Klima thinking circle eine Weiterbildungsmaßnahme im Peer-to-Peer Lernformat zum Aufbau eines wirkungsvollen Klimamanagements für Nachhaltigkeits-, Klima- und Risikoverantwortliche.

Die Herausforderungen des Klimawandels sind viel zu groß, als dass sie ein Unternehmen allein lösen könnte. Viele Unternehmen erkennen mittlerweile, dass sie sich den Prozess nicht nur für sich selbst einfacher machen, wenn sie sich mit anderen zusammenschließen, sondern auch, dass sie in der Kollaboration mit anderen viel schneller vorankommen.

In der Kollaboration entsteht ein kontinuierlicher Lernprozess, den man nicht durch Recherchen am Schreibtisch oder klassische Beratungsmodelle ersetzen könnte. Aus diesem Grund unterstützen wir Unternehmen zudem auch im Rahmen unserer weiteren Angebote beim Aufbau ihres eigenen thinking circle zu ihren eigenen unternehmensspezifischen Herausforderungen, beispielsweise zum Thema “Wie baue ich innerhalb meiner Branche eine nachhaltige und widerstandsfähige Lieferkette auf?”

Demgegenüber ist unser Angebot des Klima thinking circle besonders, da dieser nicht nur von uns organisiert und moderiert wird, sondern auch von uns initiiert ist. Mit unserem Klima thinking circle beginnen die teilnehmenden Unternehmen, die Risiken und Chancen des Klimas auf ihr Geschäftsmodell, ihre Kunden, Prozesse und Produkte zu erkennen und strategisch zu steuern. Dies ermöglicht ihnen eine widerstandsfähige Unternehmensstrategie zu entwickeln. Damit sind sie schneller in der Entwicklung von zukunftsfähigen und klimafreundlichen Lösungen als ihre Wettbewerber und können sich demnach früher im Markt neu positionieren.

Photo by Fauxels, Source:

Sebastian Klemm: Der Global Risks Report des World Economic Forum identifiziert seit einigen Jahren “Climate action failure” sowie “Failure of climate-change mitigation and adaptation” als “die” globalen Top-Risiken in Bezug auf Wahrscheinlichkeit und Auswirkung.

Vor dem Hintergrund eures Klima thinking circle: Wie kann ein aktives Klimamanagement zu einer wirtschaftlichen Chance für Unternehmen werden?

Joana Schönborn: Klimamanagement ist aktive Risikovorsorge für Unternehmen. Wirtschaftlich bedeutet das:

  • Kosteneinsparungen durch die Vermeidung und Mitigation von Klimarisiken.
  • Und Umsatzsteigerungen durch das Erkennen von Geschäftschancen und die Anpassung an den Klimawandel.

Je früher sich Unternehmen mit ihren Klimarisiken und Chancen auseinandersetzen, desto eher kommen sie in die Entwicklung widerstandsfähiger, innovativer Geschäftsstrategien für die Zukunft. Mit der schnelleren Neupositionierung dieser Unternehmen im Markt geht natürlich einher, dass Marktanteile neu verteilt werden.

Genau dabei unterstützen wir Unternehmen mit unserem Klima thinking circle.

Sebastian Klemm: Welcher Befragungsprozess und welche Erkenntnisse in Unternehmen haben euch ursprünglich dazu geführt, eure Angebote der “thinking circles” in Form von Peer-to-Peer-Lerngruppen für Unternehmen zu entwickeln und zu realisieren?

Joana Schönborn: Wir haben im Sommer 2019 eine Lernreise gestartet, weil wir die Herausforderungen unserer Kund*innen besser verstehen wollten. Innerhalb von sechs Monaten haben wir mit den verschiedensten Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen über ihre Nachhaltigkeitsherausforderungen gesprochen. Dabei war ein Wunsch bei allen ganz zentral, nämlich der Austausch mit anderen Nachhaltigkeitsverantwortlichen und das Von- und Miteinander lernen!

Nachhaltigkeitsverantwortliche haben häufig wenige Sparringpartner im Unternehmen und sind extrem ausgelastet durch die Vielzahl und Komplexität der Themen. Nachhaltigkeit ist ein Querschnittsthema im Unternehmen, wird aber häufig von einer zentralen Abteilung alleine gestemmt. Da gehen wichtige Aspekte des Themas Nachhaltigkeit schnell unter: Reflektieren, äußere Impulse oder Entwicklungen aufgreifen und neue Lösungen entwerfen.

Anstatt die Zukunft aktiv zu gestalten, wird häufig nur „reagiert“. Nur durch Reagieren würde die Transformation hin zu einer nachhaltigen Wirtschaft aber viel zu lang dauern.

Deshalb und aufgrund dieser speziellen Bedürfnisse haben wir unsere sogenannten thinking circles ins Leben gerufen, um Dynamik in die Transformation hin zu einer nachhaltigen Wirtschaft zu bringen. Das Von- und Miteinander lernen beschleunigt die Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien extrem. Es entstehen ganz neue Ideen, Unternehmen kooperieren und kommen schneller und erfolgreicher voran.

image © Sustainable Thinking GbR

Sebastian Klemm: Von der Bewertung der eigenen Emissionsintensität, über Governance und Risikomanagement bis hin zur eigenen Zieldefinition: Kannst du uns durch den Ablauf eures Klima thinking circle führen, mit dem ihr Unternehmen bei der Entwicklung einer ganzheitlichen Klimastrategie unterstützt?

Joana Schönborn: Allen unseren thinking circle Angeboten liegt immer eine konkrete Fragestellung und Motivation zugrunde.

Unser Klima thinking circle zum Beispiel, befasst sich mit dem konkreten Aufbau eines ganzheitlichen Klimamanagements in den teilnehmenden Unternehmen. Dafür arbeiten wir kontinuierlich über neun Monate mit fünf bis acht Unternehmen im Peer-to-Peer Lernformat zusammen, um diese fünf zentralen Bestandteile eines ganzheitlichen Klimamanagements im eigenen Unternehmen aufzubauen: Governance, Emissionen, Risikomanagement & Szenarien, Klimaziele und Klimastrategie.

Zu Beginn unseres Klima thinking circle legen wir die Stärken und Schwächen jedes Mitglieds in Bezug auf den Umgang mit Klimarisiken und Chancen offen. Dazu durchlaufen wir gemeinsam die sogenannte Klima.Prüfung, in der jedes Unternehmen seinen sogenannten Klima.Reifegrad erhebt und die Anforderungen eines ganzheitlichen Klimamanagements reflektiert. Demzufolge kennen alle Mitglieder unseres Klima thinking circle ab diesem Zeitpunkt ihre eigenen Handlungsfelder und wissen zudem auch von welchen Mitgliedern gute Anregungen eingeholt werden können. Das ist die perfekte Ausgangsbasis um in den weiteren gemeinsamen Peer-to-Peer Lernprozess zu starten!

Bei unseren anschliessenden, monatlichen zwei- bis dreistündigen Workshops liegt immer ein anderer Themenbereich des Klimamanagements im Fokus. Als Expertinnen geben wir dabei immer einen fachlichen Impuls zur Einführung in das entsprechende neue Thema. Danach geht es in den Austausch von Erfahrunges, Best Practices und Lessons Learned unter den Mitgliedern. Dabei begleiten wir methodisch. Am Ende eines jeden Workshops geht es stets darum, dass jedes Mitglied mit einem klaren Bild für eine Herangehensweise den Workshop verlässt und dieses neue Herangehen in den Wochen bis zum nächsten Workshop umsetzt.

Zum Abschluss unseres Klima thinking circle haben die Unternehmen ein eigenes Klimamanagement aufgebaut und kennen ihre nächsten Schritte zur Verstetigung des Themas im Unternehmen.  

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Sebastian Klemm: Nach euren Erfahrungen mit thinking circles zu mehreren unternehmensrelevanten Themen im zurückliegenden Jahr: Welche positive Wirkung und konkreten Nutzen eurer thinking circles seht ihr bereits bei den teilnehmenden Unternehmen?

Joana Schönborn: Der größte Gewinn sind sicherlich die langfristigen Beziehungen zwischen den Mitgliedern, die aus dem jeweiligen thinking circle entstanden sind und über diesen hinaus Bestand haben.

Ganz konkret kooperieren beispielsweise zwei unserer thinking circle Mitgliedsunternehmen nun in der Entwicklung von kreislauffähigen Materialien. Durch die Zusammenarbeit in unserem thinking circle haben diese beiden Unternehmen eine gemeinsame Wertebasis, die in der Folge eine Kooperation sehr einfach macht. Mit ihrer Kooperation schaffen sie einen weiteren konkreten wirtschaftlichen Nutzen für ihre Unternehmen.

Darüber hinaus ist auch zu erkennen, dass Fortschritte durch unsere kontinuierlichen, monatlichen Treffen erzielt wurden. Der Austausch mit anderen Nachhaltigkeitsverantwortlichen hat die Mitglieder in ihren Visionen und Argumentationen weiter gebracht, sodass sie ihre Nachhaltigkeitsthemen erfolgreicher im eigenen Unternehmen platzieren und realisieren können, bis hin zur Umsetzung einer eigenen Nachhaltigkeitsstrategie.

Außerdem ist zu beobachten, dass die Themen innerhalb der Unternehmen an Dynamik gewonnen haben. Die schnelle Lösungsfindung im Rahmen unserer thinking circles durch unterschiedliches Expertenwissen und das Teilen von praktischen Erfahrungen, führte letztendlich auch zu mehr Schnelligkeit in der Umsetzung in den Unternehmen.

Sebastian Klemm: Wenn wir wirtschaftliche Aktivitäten als Bestandteil unserer Gesellschaften und unsere Gesellschaften als Bestandteil der Biosphäre betrachten, wird klar, dass es ohne eine florierende Biosphäre und Umwelt keine gesunden Gesellschaften und ohne gesunde Gesellschaften keine nachhaltige Wirtschaft gibt.

In einem vorausgehenden Interview sagt Dakota Walker: “It begins with an ethos of responsibility for the whole — to mimic nature’s quest to give back more than it takes. We must accept our role as contributing members of a larger system and allow that ethos to inform our day-to-day decisions.

Wie können wir zu entsprechenden, regenerativen Unternehmenspraktiken und einer “Regenerativen Wirtschaft” gelangen, die, anstatt Naturvermögen und betriebliches Humankapital zu erschöpfen, daran arbeitet, den Betrieb einer Wirtschaft in den Dienst des Lebens zu stellen?

Joana Schönborn: Das ist in der Theorie eigentlich ganz einfach aber in der Praxis offensichtlich unglaublich schwer. Nachhaltigkeit und nachhaltige Wirtschaftspraktiken erfordern ein Umdenken. Nicht nur von einzelnen Unternehmen als „Trend“ sondern Gesamtgesellschaftlich.

Lange Zeit hat man Nachhaltigkeit mit dem 3-Säulen-Prinzip aus Ökologie, Ökonomie und Sozialem beschrieben, wobei alle Säulen gleichgewichtet wurden. An dieser Gleichgewichtung gibt es die Kritik, dass sie nicht die realen Abhängigkeiten zwischen den Säulen darstellt und daher zu kurz gegriffen ist.

Mittlerweile hat sich das Vorrangmodell der Nachhaltigkeit als Konzept durchgesetzt, bei welchem die Ökologie als vorrangig bewertet wird, weil sie die Grundlage allen Lebens darstellt. Zusammen sind die ökologische und soziale Dimension die Ausgangsbasis aller wirtschaftlichen Tätigkeiten. Demnach ist es eigentlich ganz logisch, dass die Wirtschaft ihr höchstes Kapital, das Natur- und Humankapital, schützen muss.

Demgegenüber haben sich in der Realität unter dem Druck des Wettbewerbs jedoch ganz andere, nicht nachhaltige, Verhaltensmuster etabliert. Diese gilt es aufzubrechen und zu verändern.

Ganz praktisch funktioniert das innerhalb der Unternehmen durch die Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmenskultur. Dadurch verankern Unternehmen ein nachhaltiges Leitbild in der Belegschaft. Dazu gehört es auch, neue Formen der agilen, interdisziplinären und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zu fördern, um Nachhaltigkeit als Querschnittsthema über alle Bereiche hinweg zu integrieren. Umso mehr, da die Kultur eines Unternehmens aus den Artefakten, den Werten, aber vor allem den gemeinsamen Grundannahmen der Organisationsmitglieder besteht. Diese Unternehmenskultur prägt maßgeblich das Verhalten der Organisationsmitglieder und hat somit Einfluss auf unter anderem die Produktentwicklung, die Risikobereitschaft, das Kommunikationsverhalten sowie den Umgang mit Fehlern.

Parallel zur Veränderung innerhalb der Unternehmensorganisation, muss natürlich auch die Politik die Weichen für eine nachhaltige Wirtschaft stellen und wir KonsumentInnen unser Konsumverhalten hinterfragen.

Im “Vorrangmodell der Nachhaltigkeit” werden die Bereiche Ökologie, Soziales und Wirtschaft in Ihrer Beziehung und Abhängigkeit zueinander gesehen.

Sebastian Klemm: Am Earth Overshoot Day, dem 22. August 2020, dem errechneten Datum, an dem wir als uni planetare Gemeinschaft im weltweiten Durchschnitt die Biokapazität der Erde durch unseren Ressourcenverbrauch in diesem Jahr bereits erschöpft hatten, twitterte die Klimaaktivistin Luisa Neubauer entsprechend: “Mittlerweile sind wir so phänomenal gut darin zu berechnen, wie sehr wir unsere Lebensgrundlagen kaputt machen. Und so unfassbar schlecht darin, damit aufzuhören. Was für ein absurder, was für ein tragischer Tag.  #EarthOvershootDay

Nataša Božjak, sagt in einem vorausgehenden Interview: “Handprint is a measure of what we can do individually, and together, to restore the balance between consumption and the planet’s carrying capacity.

Wie können wir neben der Messung des “Fußabdrucks” eines Unternehmens den “Handabdruck” eines Unternehmens tatsächlich verbessern und erfolgreich kommunizieren?

Joana Schönborn: Ein sehr treffendes Sprichwort, das Peter Drucker zugeschrieben wird, lautet “You cannot improve what you do not measure.”

Momentan nehmen wir häufig wahr, dass bereits vieles gemessen wird. Danach wird nur nichts konzeptionell verbessert und gemanagt. Strategische Konsequenzen aus der Messung des Fußabdrucks fehlen. Tatsächlich kann ein Unternehmen seine Auswirkungen auf das Klima verbessern, wenn das Thema Klima endlich die strategische Relevanz bekommt, die es benötigt und damit auch das Kerngeschäft erreicht.

Ganz konkret bedeutet das, sich die Treibhausgasbilanz anzuschauen, zu analysieren wie viel Emissionsbudget man noch zur Verfügung hat, um Paris-kompatibel zu wirtschaften und dann alles dafür zu tun, dieses Budget nicht zu überschreiten. Alles dafür zu tun, übersteigt Maßnahmen wie Papier sparen, Plastik aus der Kantine verbannen oder Grünstrom kaufen bei weitem. Alles dafür zu tun, bedeutet das Geschäftsmodell an eine klimaneutrale, dekarbonisierte Wirtschaft anzupassen: Von der Forschung und Entwicklung, die gezielt nach emissionsarmen wiederverwertbaren Materialien und Produktionsweisen forscht, über das Produktdesign, das die Ökodesign-Richtlinie bedenkt, bis zum Vertrieb, der gezielt die nachhaltigen Produkte oder Produkt-Services vertreibt.

Dieses Bewusstsein kann in seiner Konsequenz natürlich dazu führen, dass bestimmte Produkte aus dem Produktportfolio gestrichen werden müssen. Oder, dass bestimmte Investitionen oder Beteiligungen nicht getätigt werden, weil sie nicht mehr dem Nachhaltigkeitsbewusstsein und der Unternehmensstrategie entsprechen.

Sich frühzeitig mit den Nachhaltigkeitsanforderungen zur Anpassung des eigenen Geschäftsmodells auseinanderzusetzen hat den Vorteil, dass Unternehmen sich mit dieser Positionierung aktuell noch von ihren Wettbewerbern abheben und aus dem Wettbewerb herausstechen.

Konsumenten sind mittlerweile sehr gut aufgeklärt und sehr sensibel für Greenwashing. Bei der Kommunikation der Nachhaltigkeitsmaßnahmen setzen wir auf Transparenz und empfehlen Unternehmen in der externen Kommunikation Herausforderungen genauso transparent zu kommunizieren wie Zielsetzungen.

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Sebastian Klemm: Wann beginnt euer nächster Klima thinking circle? Könnt ihr dazu auch euren gemeinschaftsbasierten, inklusiven Finanzierungsansatz erläutern?

Joana Schönborn: Am 19. Mai startet unser nächster Klima thinking circle, in dem wir Unternehmen für die nächsten neun Monate aktiv im Peer-to-Peer Lernformat beim Aufbau ihres ganzheitlichen Klimamanagements begleiten.

Grundsätzlich basieren alle unsere thinking circle auf einem inklusiven Konzept. Bei der Finanzierung jedes thinking circle, bei dem die Mitglieder unterschiedliche Größen und finanzielle Ausgangssituationen haben, wenden wir ein solidarisches Prinzip an. Demnach orientieren sich die finanziellen Beiträge der teilnehmenden Unternehmen an ihrer jeweiligen Unternehmensgröße. Unternehmen, die in dieser Weise kooperationsoffen sind, können Teil unseres Angebots werden.

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